Dźwignie Wartości

Zgodnie ze Strategią Grupy, Klient jest zawsze w centrum naszej uwagi. We wszystkich naszych działaniach koncentrujemy się na zbudowaniu trwałych relacji z odbiorcami produktów i usług. Umacniane relacji z klientami jest podstawą zakładanego wzrostu Grupy. Liczba naszych klientów – zarówno tych, którzy przyłączeni są do naszej sieci dystrybucyjnej, jak i tych, którzy wybrali nasze produkty i usługi – stale rośnie. Jesteśmy przekonani, że konkurowanie wyłącznie ceną jest nieuzasadnione szczególnie w średniej i dłuższej perspektywie. Właśnie dlatego z jednej strony nasza oferta jest stale rozwijana i aktualizowana, aby jak najlepiej dopasowywać się do potrzeb klientów, a z drugiej strony staramy się udogodnić współpracę poprzez rozwijanie platform komunikacji zarówno tradycyjnych, jak i opartych o najnowsze narzędzia komunikacji elektronicznej. O skuteczności naszych działań świadczą między innymi wysoki wskaźnik zadowolenia klientów (CSI), jak i rosnący poziom lojalizacji oraz sprzedaży produktów łączonych (np. prąd + gaz).

W krótszej perspektywie jako priorytet stawiamy sobie ciągłe doskonalenie naszych produktów tak, aby możliwie najbardziej odpowiadały na potrzeby naszych klientów oraz chcemy ułatwić i przyspieszyć procesy wzajemnej komunikacji. Jednym z działań w tym zakresie było nawiązanie współpracy z instytutem poprawnej polszczyzny i uproszczenie języka, jakim komunikujemy się z naszymi klientami. Kolejnymi działaniami są: zwiększenie ilości terenowych punktów obsługi klienta oraz ciągłe doskonalenie elektronicznych kanałów komunikacji. Chcemy nie tylko trafiać z naszymi produktami i usługami w potrzeby klientów, ale także je kształtować zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju. Dostrzegamy, jak dynamicznie w ostatnich latach zmieniają się zachowania nabywcze i oczekiwania konsumentów. Wysokie standardy obsługi wyznaczone przez duże organizacje biznesowe, zwłaszcza banki, firmy ubezpieczeniowe i telekomunikacyjne, spowodowały wzrost oczekiwań także wobec dostawców mediów komunalnych, w tym od przedsiębiorstw energetycznych.

W średniej perspektywie chcielibyśmy zaproponować naszym klientom nowoczesne produkty i usługi, tak aby spełnić specyficzne oczekiwania wybranych grup klientów. Dlatego też stworzyliśmy wydajny ekosystem innowacji, który poza kwestiami ciągłej poprawy technologii i zmniejszenia negatywnego oddziaływania na środowisko w równym stopniu koncentruje się na jak najlepszym dopasowaniu oferty do potrzeb naszych obecnych i przyszłych klientów. Nowe podejście do innowacji, między innymi poprzez wykorzystanie formuły open innovation oraz zapowiedziane w Strategii Grupy przeznaczanie co najmniej 0,4% przychodów na innowacje, badania i rozwój, przyniesie w kolejnych latach wymierne efekty. Już dzisiaj pracujemy nad projektami, które pozwolą w przyszłości wzbogacić naszą ofertę o nowoczesne usługi i technologie podwyższające komfort i bezpieczeństwo życia klientów, np. Mobistyle.

Zakładamy, że w dłuższej perspektywie nasze priorytety w zakresie klientocentryczności pozostaną niezmienne, a kwestie dostarczenia wysokiej jakości produktów i usług oraz łatwej, interaktywnej platformy komunikacji będą, podobnie jak obecnie, kluczowe dla odniesienia sukcesu rynkowego. Zapewne zmienimy narzędzia wzajemnej komunikacji, stawiając na dalsze zwiększenie roli interaktywności, skrócenie procesów i nieustannie rosnącą transparentność. Kwestia satysfakcji klienta będzie bezsporna – w konkurencji rynkowej wygra ten, kto przy porównywalnej ofercie produktów i usług dostarczy je klientowi szybciej i w bardziej przyjazny sposób.

Więcej informacji na temat naszego podejścia do klientów znajduje się w opisie kapitału społecznego.

W perspektywie krótkoterminowej, wykorzystując nasze kompetencje, zasoby ludzkie, techniczne i organizacyjne oraz relacje z klientami, cały czas opracowujemy nowe usługi i produkty. Aby otworzyć drogę do nowych przychodów, prowadzimy szeroką działalność badawczo-rozwojową oraz innowacyjną, zorientowaną również na nowe produkty i usługi. Nasze projekty rozwojowe uporządkowaliśmy w czterech portfelach: Klient i jego potrzeby, Inteligentne usługi sieciowe, Energetyka rozproszona i Niskoemisyjne technologie wytwarzania. Obecnie, w ramach nowych biznesów analizujemy klika projektów dotyczących współpracy z partnerami biznesowymi. Jednocześnie możemy się pochwalić pierwszymi sukcesami z już realizowanych projektów w zakresie elektromobilności i dostarczania usług transmisji danych. Więcej na temat stacji ładowania i samochodów car-sharingowych znajduje się: tutaj

W perspektywie średnioterminowej chcemy zrealizować cel, zgodnie z którym w 2025 r. 25% przychodów obszaru Sprzedaż pochodzić będzie z nowych biznesów. To bardzo ambitne założenie, ale naszym zdaniem możliwe do zrealizowania. Zdajemy sobie sprawę, że dzisiaj analizowane i uruchamiane projekty będą podstawą realizacji tego celu.

W dłuższej perspektywie widzimy nieuniknione zmiany modelu działania branży energetycznej. Naszym zdaniem właśnie nowe biznesy i innowacje dadzą odpowiedź na te nowe wyznawania. Można zakładać, że dzisiejszy model energetyki scentralizowanej będzie ewoluował w kierunku energetyki rozproszonej, prosumenckiej, stawiającej inne wyzwania i generującej przychody w innych miejscach łańcucha wartości, niż ma to miejsce dzisiaj. Naszą aspiracją jest, by nowe biznesy przyniosły Grupie TAURON maksymalne możliwe korzyści z nadchodzących zmian.

Wprowadzony w 2016 r. nowy model biznesowy Grupy zmienił organizację z silosowej na zorientowaną procesowo, z jasno określonymi kompetencjami i odpowiedzialnością za produkt końcowy. W 2017 r. organizacja wykonała ogromny wysiłek, wdrażając rozwiązania procesowe, które objęły główne spółki Grupy. W 2018 r. wykonaliśmy kolejny krok – wdrożone zostały działania optymalizujące procesy w głównych spółkach Grupy oraz rozszerzono zarządzanie procesami o pozostałe spółki Grupy.

Model biznesowy łączy ze sobą działania na poziomie strategicznym i przekłada je na działania operacyjne, wskazując jednocześnie na trzy kluczowe wartości: Partnerstwo, Rozwój, Odwaga (wartości PRO), na których oparta została kultura organizacyjna Grupy TAURON. Wartości te wspierają w codziennych działaniach realizację Strategii. Naszym zdaniem nowoczesna organizacja to taka, w której wszyscy ze sobą rozmawiają na partnerskich zasadach, dlatego szczególnie dużą wagę przykładamy do dialogu i wspólnego podejmowania wyzwań. Naszym największym i najważniejszym aktywem, obok klientów, są właśnie nasi pracownicy. Aby wyzwolić drzemiące w nich pokłady energii i wiedzy, konsekwentnie wzmacniamy kulturę organizacyjną opartą o nasze Wartości. Wierzymy, że niemal 25 tys. wysoko wykwalifikowanych pracowników to kapitał o ogromnej wartości.

Już dzisiaj dostrzegamy, że zmiany pokoleniowe dotknęły również branżę energetyczną. Młode pokolenie oczekuje od miejsca zatrudnienia nie tylko stabilnych zarobków, ale również możliwości rozwoju w nowoczesnej organizacji. Coraz wyraźniej ujawniająca się luka pokoleniowa jest dzisiaj dostrzegana i podejmowane są działania, aby w średniej i długiej perspektywie zapewnić możliwie najlepsze kadry dla spółek Grupy TAURON. Prowadzone działania nakierowane są zarówno na spełnienie obecnych oczekiwań naszych pracowników, jak i umożliwienie im rozwoju w kolejnych latach. Z uwagi na wiek naszych pracowników oraz zapewnienie odpowiedniej kadry pracowniczej w perspektywie średniej i długiej, już teraz prowadzimy szereg działań nakierowanych na pozyskanie odpowiednio wykwalifikowanych pracowników w przyszłości.

Nowe normy środowiskowe – tzw. konkluzje BAT – wymagają od nas kolejnych decyzji inwestycyjnych, które będą realizowane w średniej perspektywie. Dostosowanie jednostek wytwórczych do zaostrzonych wymagań środowiskowych jest dla nas ważne zarówno ze względu na zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego kraju, jak i przede wszystkim ze względu na możliwość uzyskania przychodów z rynku mocy. Tym samym po roku 2020 powinniśmy dysponować flotą wytwórczą dostosowaną do najsurowszych aktualnie wymagań środowiskowych.

Po roku 2025 program inwestycyjny, poza obszarami energetyki regulowanej (np. dystrybucja energii elektrycznej, wytwarzanie i dystrybucja ciepła, regulowane wytwarzanie konwencjonalne), będzie obejmował również „nową energetykę” – pod pojęciem tym kryją się projekty związane z elektromobilnością, rozwiązaniami Smart Home i Smart City oraz usługi okołoenergetyczne.

Do produkcji energii elektrycznej wykorzystujemy energię wody i wiatru. Eksploatujemy 34 elektrownie wodne usytuowane na południu i zachodzie Polski i 4 farmy wiatrowe. TAURON dysponuje 29% zasobów bilansowych węgla energetycznego kraju (typ 31-33). W celu optymalnego wykorzystania posiadanego potencjału surowcowego realizowane są: budowa poziomu 800, budowa szybu w ZG Sobieski i inwestycje w ZG Brzeszcze. Nasze aktywa wydobywcze pełnią istotną rolę w łańcuchu wartości Grupy. Są jego pierwszym ogniwem, a dzięki prowadzonym inwestycjom mają zagwarantować dostawy węgla o odpowiedniej jakości do naszych jednostek wytwórczych.

W naszym portfelu aktywów mamy również kopalnię wapienia, w której pozyskujemy m.in. sorbent do odsiarczania spalin. Pozyskiwany surowiec ma także szerokie zastosowanie poza energetyką – jest wykorzystywany w rolnictwie, przemyśle hutniczym, budowlanym, wapienniczym, cementowym, cukrowniczym oraz w drogownictwie.

Produkcja i dystrybucja energii elektrycznej i ciepła to dziedziny, które ściśle wiążą Grupę TAURON z lokalnymi społecznościami. Zawsze staramy się brać pod uwagę ich oczekiwania i minimalizować negatywne oddziaływanie przedsiębiorstwa na jakość życia naszych sąsiadów, dlatego współpracujemy z lokalnymi społecznościami na wielu płaszczyznach.

Strategia Grupy integruje działania w całym łańcuchu wartości z modelem biznesowym, strukturą i kulturą organizacyjną, odpowiadając na wyzwania technologiczne i rynkowe w taki sposób, aby uzyskiwać jak najlepsze wyniki finansowe i budować wartość dla wszystkich interesariuszy. Realizacja zaplanowanych w Strategii działań ma umożliwić wypłatę dywidendy po 2020 r. oraz pozwoli osiągnąć w 2025 r. wynik EBITDA przekraczający 5 mld zł.

Część z naszych dźwigni wartości jest szczególnie ważna w najbliższej perspektywie, część z kolei będzie coraz ważniejsza w miarę materializowania się spodziewanych w otoczeniu zmian i pojawiania nowych wyzwań. Niezależnie od tego wszystkie z nich składają się na całość naszej działalności, wzajemnie się uzupełniają i kształtują naszą przyszłość. Nie mamy przy tym wątpliwości, że zarówno dziś, jak i w bliższej i dalszej przyszłości najważniejszym aktywem Grupy będą nasi klienci. Wierzymy, że z czasem, poprzez zmiany modelu energetyki, staną się oni również naszymi partnerami i na równi z nami, np. jako prosumenci, będą korzystać z zasobów naturalnych i kształtować obraz przyszłej energetyki.

W dłuższej perspektywie kluczowymi kapitałami – obok społecznego kapitału relacji z klientami – na których musimy skupić swoją uwagę, to kapitał intelektualny i zasoby naturalne. Możliwość oferowania innowacyjnych rozwiązań, zapewnienie rozwoju pracownikom i poszanowanie środowiska, to najważniejsze dźwignie sukcesu naszej Strategii, które będą determinować rozwój Grupy w przyszłości.