Priorytety

 Zapewnienie stabilności finansowej Grupy Kapitałowej TAURON realizujemy poprzez:

1. Program Poprawy Efektywności w Grupie TAURON, obejmujący lata 2016–2018. Zakładał on uzyskanie we wspomnianym okresie 1,3 mld zł oszczędności. Zapewnić je miały działania wpływające na skumulowany wzrost EBITDA (o ok. 1 mld zł) oraz ograniczenie nakładów inwestycyjnych (o ok. 0,3 mld zł). W 2018 r. zakończyliśmy realizację tego programu, osiągając skumulowany efekt na poziomie ponad 1,7 mld zł (ponad 130% planu), z czego 1 067 mln zł wpłynęło na wzrost EBITDA, a 652 mln zł wynikało z redukcji nakładów inwestycyjnych;
2. Inicjatywy Strategiczne i racjonalizacja nakładów inwestycyjnych w latach 2017–2020. Zakładany efekt finansowy na poziomie 1,9 mld zł zostanie osiągnięty dzięki działaniom wpływającym na skumulowany wzrost EBITDA o ok. 1,2 mld zł oraz redukcji nakładów inwestycyjnych o ok. 0,7 mld zł. Są to dodatkowe efekty finansowe w stosunku do ujętych w Programie Poprawy Efektywności. W 2018 r. Inicjatywy Strategiczne przyniosły efekt w wysokości blisko 1,5 mld zł, z czego 651 mln to efekt na poziomie EBITDA, a 847 mln zł to redukcja nakładów inwestycyjnych (w tym 613 mln zł z tytułu wstrzymania budowy bloku gazowo-parowego w Elektrowni Łagisza w Będzinie);
3. wstrzymanie inwestycji w nowy blok gazowo-parowy w Elektrowni Łagisza. Decyzja ta oznacza zawieszenie ok. 1,5 mld zł nakładów inwestycyjnych. Projekt będzie mógł zostać wznowiony w przypadku zmiany kontekstu regulacyjnego i rynkowego na bardziej korzystny.

Podstawowym miernikiem realizacji tego priorytetu jest poziom EBITDA oraz wskaźnik zadłużenia (dług netto/EBITDA).

Budowa silnej grupy kapitałowej

Strategia wyznaczyła nowe podejście do łańcucha wartości, określając kluczowe zadania dla każdego Obszaru Biznesowego. Nie zakłada jednak równomiernego wzrostu w każdym ogniwie. Bazę wzrostu Grupy TAURON mają stanowić sprzedaż i rozwój nowych produktów i usług. TAURON planuje dynamiczny rozwój oferty, co pozwoli co najmniej na utrzymanie obecnej bazy klientów oraz zwiększenie rentowności. Obszary dystrybucji energii elektrycznej oraz wytwarzania i dystrybucji ciepła mają stanowić stabilną bazę biznesów regulowanych Grupy. Obszary wydobycia i wytwarzania konwencjonalnego mają zadania związane przede wszystkim z poprawą efektywności.

W Strategii określiliśmy trzy filary budowy silnej grupy kapitałowej:

1. relacje z klientem oparte na zintegrowanej obsłudze oraz wysokich standardach, z wykorzystaniem nowoczesnych kanałów sprzedaży i obsługi klienta oraz rozwojem oferty produktów i usług;
2. stabilna baza aktywów regulowanych oparta o zmodernizowany segment dystrybucji energii elektrycznej, ciepłownictwo i gotowość do rozwijania źródeł odnawialnych w przypadku korzystnego otoczenia regulacyjnego;
3. efektywne aktywa konwencjonalne, tj. segmenty wydobycia i wytwarzania konwencjonalnego, które poprzez poprawę efektywności kosztowej i produktywności będą konkurencyjne na rynku lub – w przypadku aktywów wytwórczych – będą przesuwane do obszaru regulowanego systemu elektroenergetycznego.

Podstawowymi miernikami realizacji tego priorytetu są wskaźnik CSI (zadowolenia klientów), utrzymanie bazy klientów oraz wzrost lojalizacji, a także pozytywne przepływy dla wszystkich elektrowni w Grupie do 2020 r.

Wdrożenie zmian organizacyjnych wspierających realizację Strategii, które przekształcą Grupę TAURON w nowoczesną i innowacyjną organizację:

1. wdrożenie nowego modelu operacyjnego zorientowanego na procesy. Wyodrębniono pięć priorytetowych strumieni procesowych, wokół których będzie się koncentrować działalność Grupy TAURON: Strategia, Finanse, Zarządzanie Majątkiem i Rozwój, Klient oraz Zarządzanie Korporacyjne i Wsparcie. Takie podejście pozwoli na większy nacisk na zagadnienia przekrojowe, które będą decydować o przewagach konkurencyjnych Grupy w przyszłości;
2. rozwój działalności badawczo-rozwojowej i innowacyjnej, na który przeznaczane będzie co najmniej 0,4% skonsolidowanych przychodów rocznie;
3. rozwój projektów innowacyjnych w oparciu o stworzony do tego celu fundusz typu Corporate Venture Capital (CVC) lub podobne rozwiązania.

Podstawowym miernikiem realizacji tego priorytetu jest skuteczne wdrożenie modelu zarządzania procesowego, jego ciągłe doskonalenie oraz poziom przychodów z nowych biznesów.