Wprowadzenie

Podstawowym aktem normatywnym Grupy Kapitałowej TAURON jest przyjęty przez Zarząd TAURON Polska Energia S.A. Kodeks Grupy TAURON, który reguluje jej funkcjonowanie, poprzez specjalnie zaprojektowane rozwiązania w zakresie koordynacji zarządzania podmiotami Grupy, w tym w szczególności określania szczegółowych celów działalności spółek, umożliwiających osiągnięcie efektów zakładanych w Strategii.

Obecny Model Biznesowy i Operacyjny, w ramach którego działa Grupa TAURON realizując cele Strategii, przyjęty został przez Zarząd 4 maja 2016 r., a następnie zaktualizowany 23 stycznia 2018 r. Model Biznesowy określa zasady zarządzania Grupą, definiuje wysokopoziomową architekturę procesów oraz zawiera wytyczne odnośnie wskaźników efektywności jednostek tworzących Grupę TAURON.

Model Biznesowy opracowany został na podstawie Strategii Grupy TAURON i określa założenia modelu funkcjonowania (strukturę biznesową) oraz podział zadań i odpowiedzialności pomiędzy jednostkami Grupy. Kluczowe założenia Modelu Biznesowego to:

• budowa wartości Grupy Kapitałowej TAURON;
• koncentracja na klientach;
• postępowanie zgodnie z wartościami Grupy TAURON (wartości Grupy TAURON zostały podsumowane skrótem „PRO”: Partnerstwo – Rozwój – Odwaga);
• czytelny podział obowiązków i odpowiedzialności;
• efektywna wymiana informacji;
• wykorzystanie wiedzy pracowników;
• elastyczność szczegółowych rozwiązań Modelu Biznesowego przy zachowaniu spójności organizacyjnej Grupy TAURON.

Rozwiązania wprowadzone wraz z Modelem Biznesowym wdrożyły w Grupie Kapitałowej TAURON zarządzanie procesowe, które polega na ustanowieniu podległości procesowej biegnącej horyzontalnie we wszystkich spółkach Grupy. Członkowie Zarządu zarządzają przypisanymi im strumieniami procesowymi, które następnie dzielą się na megaprocesy. Właścicielami megaprocesów są wskazani dyrektorzy zarządzający i wykonawczy w Grupie TAURON. Dokumentacja procesowa (mapy, diagramy i karty procesu) wyznacza i opisuje kompetencje decyzyjne oraz czynności podejmowane przez poszczególne jednostki organizacyjne w różnych spółkach Grupy. Właściciele megaprocesów dekomponują je na procesy niższego rzędu, wyznaczając im właścicieli. Każdy proces ma swojego właściciela i mierniki procesowe wyznaczone przez właściciela procesu wyższego rzędu.

Dokumentacja procesowa określa przebiegi i kompetencje decyzyjne dla działań powtarzalnych. Celem wprowadzonego zarządzania procesowego jest uzyskanie synergii działań realizowanych w różnych spółkach Grupy, dzielenie się i wykorzystanie najlepszych praktyk, standaryzacja i automatyzacja procesów, a także zapewnienie spójności działań w spółkach Grupy TAURON w celu wsparcia realizacji Strategii. Istotą zarządzania procesowego jest ciągłe poszukiwanie i wdrażanie usprawnień i jasny oraz transparentny podział kompetencji i odpowiedzialności. Procesy cały czas podlegają odpowiednim modyfikacjom w celu poprawy ich efektywności.

Dokumentacja procesowa publikowana jest w intranecie i dostępna dla wszystkich pracowników. Kompetencje i zależności procesowe opisane w dokumentacji procesowej są uzupełnieniem kompetencji wynikających ze struktury organizacyjnej poszczególnych spółek Grupy TAURON i wspierają ich działanie jako jednolitego organizmu.

Działalność Grupy TAURON jest zorganizowana w oparciu o pięć priorytetowych strumieni procesowych. Ich wyodrębnienie pozwala nam postrzegać biznes i cele z szerszej perspektywy i kłaść większy nacisk na zagadnienia przekrojowe, dotyczące więcej niż jednego Obszaru Biznesowego. W ten sposób identyfikujemy wyzwania, które zadecydują o wartości Grupy w przyszłości – w tym o jej przewagach konkurencyjnych względem innych podmiotów funkcjonujących w branży energetycznej.

Działalność operacyjna Grupy jest zorganizowana w siedmiu Obszarach Biznesowych pokrywających się z łańcuchem wartości produkcji energii elektrycznej i ciepła: Wydobycie, Wytwarzanie, Odnawialne Źródła Energii (OZE), Ciepło, Handel, Dystrybucja i Sprzedaż.

Nadrzędną jednostką organizacyjną Grupy TAURON jest Centrum Korporacyjne. Jest ono odpowiedzialne za zarządzanie działalnością Grupy i podejmowanie najważniejszych decyzji mających wpływ na Obszary Biznesowe, Centra Usług Wspólnych i spółki należące do Grupy Kapitałowej.

Centra Usług Wspólnych to jednostki odpowiedzialne za świadczenie określonych usług wsparcia (np. rachunkowość, IT, kadry i płace, ubezpieczenia, obsługa klienta) na rzecz pozostałych jednostek Grupy.

Źródło: Opracowanie TPE

Celem realizacji kluczowych założeń Strategii obejmujących przekształcenie Grupy TAURON w nowoczesną i innowacyjną organizację, stale prowadzimy działania obejmujące wdrożenie zmian zgodnie z obowiązującym Modelem Biznesowym, aby wypracować jak najefektywniejszy podział ról i odpowiedzialności oparty na przypisaniu kompetencji procesowych pomiędzy:

W ramach prac nad wdrożeniem przyjętego w Strategii Modelu Biznesowego w I półroczu 2017 r. ustalono właścicieli megaprocesów, a także zdekomponowano megaprocesy do poziomów procesów niższego rzędu, które realizowane są w całości w spółkach Grupy Kapitałowej TAURON. Opracowano i wydano pełną dokumentację procesową dla procesów przebiegających w TAURONIE.

W ramach prac nad modelem zarządzania procesowego zaktualizowano Model Biznesowy. Zakresy kompetencji i czynności przypisane poszczególnym megaprocesom zostały ponownie przeanalizowane, dopracowane i uzupełnione tak, aby w pełni odzwierciedlić w dokumentacji realizowane działalności oraz zapewnić możliwie wysoką efektywność. Do najważniejszych zmian należy przypisanie działalności z zakresu BHP i ochrony środowiska do megaprocesu zarządzania majątkiem, przeniesienie działań z zakresu prognozowania rynku z megaprocesu handel do megaprocesu controlling oraz uzupełnienie procesu controlling o działania związane z pomocą publiczną. Poza wymienionymi wprowadzono zmiany o charakterze uzupełniającym i doprecyzowującym zapisy Modelu Biznesowego.

W ramach prac nad projektowaniem procesów zidentyfikowano i wyeliminowano wiele nieefektywności i produktów procesów nieprzynoszących wartości dodanej, a także uzupełniono o działania potrzebne i konieczne dla skutecznej realizacji celów i założeń Strategii. Działania te wspierane były warsztatami i szkoleniami pracowników uczestniczących w modelowaniu procesów i tworzeniu dokumentacji procesowej.

W ramach Grupy funkcjonują stałe Komitety Grupy Kapitałowej TAURON, w tym:

1. Komitet Inwestycyjny,
2. Komitet Ryzyka.

Komitety te zostały utworzone w celu zwiększenia efektywności działania Grupy, prowadzenia działalności według założeń jednolitości operacyjnej, zapewnienia zgodności z wymogami prawa i interesem Grupy oraz jej interesariuszy.

W 2018 r. kontynuowano działania w kierunku usprawniania, projektowania i wprowadzania kluczowych procesów w spółkach Grupy prowadzących działalność operacyjną.

Ogólny katalog celów zarządczych określa Walne Zgromadzenie TAURONA. W jego uchwale z 15 grudnia 2016 r. określone zostały następujące cele:

1. osiągnięcie wskaźnika EBITDA na poziomie zatwierdzonym w planie rzeczowo-finansowym na dany rok obrotowy;
2. osiągnięcie wskaźnika Dług Netto/EBITDA na poziomie zatwierdzonym w planie rzeczowo-finansowym na dany rok obrotowy;
3. utrzymanie ratingu spółki TAURON Polska Energia S.A. na poziomie inwestycyjnym;
4. realizacja Programu Poprawy Efektywności na lata 2016-2018 i uzyskanie łącznego efektu na poziomie zatwierdzonym w planie rzeczowo-finansowym na dany rok obrotowy;
5. dostosowanie Grupy do istotnych zmian strukturalnych zachodzących w ramach sektora (wprowadzenie struktury procesowo-zadaniowej, korespondencyjnego systemu wsparcia technicznego);
6. uzyskanie pozycji wiodącego sprzedawcy energii elektrycznej na rynku poprzez budowę jednolitej i zgodnej z trendami organizacji w obszarach sprzedaży i obsługi klientów (efektywne zarządzanie doświadczeniem uzyskanym przez klienta – ang. customer experience management), utrzymanie pozycji lidera wśród 4 największych sprzedawców energii elektrycznej w Polsce w zakresie liczby klientów przy ustalonym poziomie udziału w rynku i poziomie rentowności (z wyłączeniem sytuacji akwizycji w tym segmencie) oraz stały wzrost sprzedaży nowych produktów (sprzedaż produktów zawierających energię oraz produktów synergicznych do energii elektrycznej i gazu);
7. budowa bloku o mocy 910 MW w Jaworznie zgodnie z zatwierdzonym harmonogramem, optymalnym z punktu widzenia rentowności projektu i kondycji Grupy;
8. budowa strukturalnego podejścia do innowacji marketingowej, produktowej i procesowej, finansowanie prac badawczych, rozwojowych, pilotaży i wdrożeń oraz stworzenie ekosystemu dla innowacji w Grupie TAURON, uwzględniającego efektywne wykorzystywanie środków przeznaczonych na ten cel;
9. stworzenie strukturalnego podejścia do budowy marki, marketingu produktowego, sponsoringu kultury, sportu i działań o charakterze społecznym.

Rada Nadzorcza, w oparciu o upoważnienie udzielone przez Walne Zgromadzenie, uszczegółowiła ww. cele zarządcze, a także określiła wagi tych celów oraz obiektywne i mierzalne kryteria ich realizacji i rozliczania (KPI). W ramach uszczegółowienia wyznaczonych do realizacji celów niefinansowych Rada Nadzorcza wskazała realizację priorytetów strategicznych wspierających dany cel.

Następnym krokiem było wyznaczenie celów na potrzeby członków zarządów spółek zależnych Grupy TAURON. Ich katalog obejmuje:

• cele solidarnościowe (wspólne dla wszystkich członków zarządów),
• cele do realizacji przez cały Zarząd Spółki,
• cele indywidualne – wyznaczone wybranym członkom zarządów,
• systemy wyznaczania celów, wynagradzania, premiowania i motywowania.